采取跟随策略的品牌就像是一个小男孩。现实中的小男孩，跟在大人的后面，但他渴望自己早一天长大，娶妻生子，自立门户。因为这样才能自主，才能“想做什么，就做什么”，才能够品尝到最“新鲜的东西”，而不是一切要听从他人的言计，只能吃别人“剩下来的东西”。虽然跟在他人的后面，“享福”是必然的。

小男孩如此，采取跟随策略的品牌也应该具备这样的观念，即在跟随中茁壮的成长，最终把自己锤炼成本行业的领导品牌。因为市场是残酷无情的，如果你“无心”——及时换位，把自己培养、锤炼成领导品牌，那么市场也就“无情”——让你在跟随中受到腐蚀，最终“掉队”，甚至是死亡。那么，如何在跟随中及时换位，成功地把自己锤炼成行业的领导品牌？　　

坚持专业化道路　　

历来打仗有一重要策略，即集中优势兵力攻克之。产品销售就是商业战争，要想胜利必须走专业化道路——聚焦于一点，形成最强的冲击力量，“爆破”发展突破口，最终取得成功。当前，炊具行业的爱仕达品牌的“初步”成功，就与其走专业化道路有着密切地关系。

爱仕达是采取跟随策略品牌中的成功典范——当原中国炊具业中坐着第一把交椅的苏泊尔红遍半边天的时候，爱仕达还只是一个“婴儿”，在咿呀学语。为此，爱仕达把跟随目标对准了苏泊尔，从新产品推出，到终端售卖都紧跟苏泊尔，并在价格方面比其稍低，一路紧身跟随和“纽打”在一起——爱仕达的产品销售迅速获得起色，且呈直线上升趋势。当然，这并不意味着爱仕达就能超越苏泊尔这座大山，在苏泊尔舍弃走专业化道路之前。　　

　　据相关机构调查统计，2003年爱仕达集团不粘锅和压力锅市场销售量均居中国之首，出口总量也超过了竞争对手苏泊尔。为何在全国消费者心中如雷贯耳的苏泊尔品牌会被名不见经传的爱仕达超过呢？根据很多方面的分析，其重要的原因之一就是苏泊尔集团过早的进入了非相关性的多元化发展道路，把财力、物力、人力等分配到了其它行业或领域里面去了，从而使苏泊尔在炊具行业上的竞争力逐步下降，最终被专心专意做炊具的爱仕达所超越。这就是走专业化道路的魅力！在当前激烈的市场竞争中，作为采用跟随策略的品牌，要想在跟随过程中逐步把自己锤炼成领导品牌，首先必须的就是专心专一的走好专业道路，聚焦自己所有的力量，将成为“领导品牌”的突破口成功的“爆破”。　　

不懈进行创新差异化　　

跟随就意味着产品同质化、品牌类似化。一不小心，采用跟随策略的品牌的形象就会被完全地定格成地主的“仆人”了，这对跟随品牌是一种致命的打击。因此，跟随品牌更应该不懈地进行产品创新差异化和品牌创新差异化，逐步树立起自已清晰、独立、极具个性的品牌形象，良好的实现差异化运作，把本品牌与其它品牌（尤其是被跟随的品牌）轻而易举的区隔开来。这样，也就可以使本品牌慢慢地与被跟随的品牌实现“分庭抗礼”的竞争，以此更有利的发展本品牌。　　

　　但在现实跟随“战争”中，很多跟随品牌却不注重产品和品牌的创新差异化，最终落了个品牌发展骑虎难下的尴尬境地。如李宁品牌在跟随过程中衰落的原因之一，就是缺乏品牌的创新差异化，变成了一个十分模糊的概念，难以让消费者认知和认同。李宁是跟随耐克的。如耐克提倡“Just do it”的时候，李宁跟随为“我运动 我存在”；耐克提倡“I can”时，李宁则为“一切皆有可能”——李宁的运动主张简直就是耐克的中文翻译版本。当耐克提倡“Just do it”、“I can”等广告口号的时候，消费者们都十分信任它，因为耐克是体育用品行业的领导品牌，而当李宁品牌提出相类似传播概念时，消费者都会认定是它“抄袭”了耐克，对其品牌的存在和表现也就不以为然了。这显然有害于李宁品牌，因为它只是穿着同样的“衣衫”站在了耐克的后面。很显然，李宁品牌需要进行创新差异化，尤其是品牌形象，必须寻找一个耐克、阿迪达斯、安踏、锐步等强势品牌都不曾占据消费者心智认知的空白点，同时又符合李宁品牌本身的属性和未来的发展，进行非常明确、具体的区隔，从而鲜明地在消费者的心智中占据一个重要的位置。李宁品牌无疑需要从这方面走出来，在有效区隔差异过程中，更佳地提炼出自己的品牌核心竞争力，确保在未来的发展中，至少在中国市场上成为其行业的绝对性领导品牌，而不是被耐克、阿迪达斯等品牌轻轻一击就溃不成军。 

       及时实现品牌化　　

要想成长为行业的领导品牌，对其产品的发展进行实效地品牌化是必然的。而在众多采用跟随策略的所谓的品牌，实际上只是停留在产品或商标的名称上，未必真正上升到品牌内涵和形象的层面上。因为很多采取跟随策略的企业认为，既然是跟随就没有必要打品牌，只要把产品稍为的做好，同时对代理商、经销商等多一点返点，在终端销售时价格相对于竞争对手便宜一点，然后再多搞些各种类型的促销活动和展开无人能及的价格战，销售量自然就会起来，跟随的目的也就达到了。

　　这种想法和做法是一个刚刚建立起来的企业，或者是刚刚采取跟随策略的品牌的表现，是可以理解的。但是，随着跟随运营的不断深入，跟随的品牌就应该逐步规划自己在跟随过程中更进一步的发展，和可持续发展，这就要求采取跟随策略的品牌有意识的进行“自我”发展——在跟随中逐步脱胎换骨成独立创新的发展，其关键的一步就是及时的完成和实现独立的、形象鲜明的和极具市场战斗力的品牌打造，即把跟随的产品进行科学实效的品牌化。因为只有打造出了一个广大消费者认知和认同的品牌，产品售买才会有明显的区隔与提升，跟随品牌才具备了完整的品牌发展系统，也才能向行业领导品牌的“宝座”靠拢！　　

　　同样以爱仕达为例。爱仕达虽然在2003年，相关产品的销售量就已居中国同类产品销售量之首，但爱仕达能够称得上是中国炊具行业的领导品牌吗？还不能够。为什么这么说？因为爱仕达还不是一个真正意义上的品牌，只能算作是一个名字叫作“爱仕达”的产品，即爱仕达尚未真正建立起“爱仕达”品牌，还没有在广大消费者的心智中占据一个属于独立的、极具个性的品牌位置。因为爱仕达让人无法联想到什么，即品牌的内涵缺省。当前，爱仕达要想取得更大的发展，尤其是想以绝对的优势赛过竞争对手的话，还得赶紧将其品牌内涵丰富化和品牌形象鲜明化，让广大消费者产生认同，甚至是偏好。　　

后记：及时换位需要综合性的努力　　

事实上，不少的跟随品牌都希望自己有朝一日成为该行业的领导品牌。这一点是需要肯定的。只是在实际操作过程中，尤其是在激烈的市场竞争中，成为领导品牌并非易事，甚至进入行业的前三位也是非常的困难。但困难是可以解决的，机会也是存在，只要跟随品牌不懈地努力，如上面提及的爱仕达就已尝到了这方面的甜头。　　

　　同时，采用跟随策略的品牌要想锤炼成行业的领导品牌，实现其梦想。要牢牢把握好以下两个方面：一是该品牌时时应有成为行业强势品牌、领导品牌的愿意，不断地鞭策着自己往这个方向发展，做到平时打下扎实的基础，寻找适时的机会实现品牌发展的换位；二是要实现跟随品牌向行业强势品牌、领导品牌的换位，必须是综合性的努力，除笔者提出的以上三个方面要综合性的付诸实施外，还有众多影响着跟随品牌向行业强势品牌、领导品牌“换位”的因素存在，跟随品牌也要及时地、恰到好处地将其解决，为本品牌实现向行业强势品牌、领导品牌成功“换位”而扫清道路！

采取跟随策略的品牌就像是一个小男孩。现实中的小男孩，跟在大人的后面，但他渴望自己早一天长大，娶妻生子，自立门户。因为这样才能自主，才能“想做什么，就做什么”，才能够品尝到最“新鲜的东西”，而不是一切要听从他人的言计，只能吃别人“剩下来的东西”。虽然跟在他人的后面，“享福”是必然的。

小男孩如此，采取跟随策略的品牌也应该具备这样的观念，即在跟随中茁壮的成长，最终把自己锤炼成本行业的领导品牌。因为市场是残酷无情的，如果你“无心”——及时换位，把自己培养、锤炼成领导品牌，那么市场也就“无情”——让你在跟随中受到腐蚀，最终“掉队”，甚至是死亡。那么，如何在跟随中及时换位，成功地把自己锤炼成行业的领导品牌？　　

坚持专业化道路　　

历来打仗有一重要策略，即集中优势兵力攻克之。产品销售就是商业战争，要想胜利必须走专业化道路——聚焦于一点，形成最强的冲击力量，“爆破”发展突破口，最终取得成功。当前，炊具行业的爱仕达品牌的“初步”成功，就与其走专业化道路有着密切地关系。

爱仕达是采取跟随策略品牌中的成功典范——当原中国炊具业中坐着第一把交椅的苏泊尔红遍半边天的时候，爱仕达还只是一个“婴儿”，在咿呀学语。为此，爱仕达把跟随目标对准了苏泊尔，从新产品推出，到终端售卖都紧跟苏泊尔，并在价格方面比其稍低，一路紧身跟随和“纽打”在一起——爱仕达的产品销售迅速获得起色，且呈直线上升趋势。当然，这并不意味着爱仕达就能超越苏泊尔这座大山，在苏泊尔舍弃走专业化道路之前。　　

　　据相关机构调查统计，2003年爱仕达集团不粘锅和压力锅市场销售量均居中国之首，出口总量也超过了竞争对手苏泊尔。为何在全国消费者心中如雷贯耳的苏泊尔品牌会被名不见经传的爱仕达超过呢？根据很多方面的分析，其重要的原因之一就是苏泊尔集团过早的进入了非相关性的多元化发展道路，把财力、物力、人力等分配到了其它行业或领域里面去了，从而使苏泊尔在炊具行业上的竞争力逐步下降，最终被专心专意做炊具的爱仕达所超越。这就是走专业化道路的魅力！在当前激烈的市场竞争中，作为采用跟随策略的品牌，要想在跟随过程中逐步把自己锤炼成领导品牌，首先必须的就是专心专一的走好专业道路，聚焦自己所有的力量，将成为“领导品牌”的突破口成功的“爆破”。　　

不懈进行创新差异化　　

跟随就意味着产品同质化、品牌类似化。一不小心，采用跟随策略的品牌的形象就会被完全地定格成地主的“仆人”了，这对跟随品牌是一种致命的打击。因此，跟随品牌更应该不懈地进行产品创新差异化和品牌创新差异化，逐步树立起自已清晰、独立、极具个性的品牌形象，良好的实现差异化运作，把本品牌与其它品牌（尤其是被跟随的品牌）轻而易举的区隔开来。这样，也就可以使本品牌慢慢地与被跟随的品牌实现“分庭抗礼”的竞争，以此更有利的发展本品牌。　　

　　但在现实跟随“战争”中，很多跟随品牌却不注重产品和品牌的创新差异化，最终落了个品牌发展骑虎难下的尴尬境地。如李宁品牌在跟随过程中衰落的原因之一，就是缺乏品牌的创新差异化，变成了一个十分模糊的概念，难以让消费者认知和认同。李宁是跟随耐克的。如耐克提倡“Just do it”的时候，李宁跟随为“我运动 我存在”；耐克提倡“I can”时，李宁则为“一切皆有可能”——李宁的运动主张简直就是耐克的中文翻译版本。当耐克提倡“Just do it”、“I can”等广告口号的时候，消费者们都十分信任它，因为耐克是体育用品行业的领导品牌，而当李宁品牌提出相类似传播概念时，消费者都会认定是它“抄袭”了耐克，对其品牌的存在和表现也就不以为然了。这显然有害于李宁品牌，因为它只是穿着同样的“衣衫”站在了耐克的后面。很显然，李宁品牌需要进行创新差异化，尤其是品牌形象，必须寻找一个耐克、阿迪达斯、安踏、锐步等强势品牌都不曾占据消费者心智认知的空白点，同时又符合李宁品牌本身的属性和未来的发展，进行非常明确、具体的区隔，从而鲜明地在消费者的心智中占据一个重要的位置。李宁品牌无疑需要从这方面走出来，在有效区隔差异过程中，更佳地提炼出自己的品牌核心竞争力，确保在未来的发展中，至少在中国市场上成为其行业的绝对性领导品牌，而不是被耐克、阿迪达斯等品牌轻轻一击就溃不成军。 

       及时实现品牌化　　

要想成长为行业的领导品牌，对其产品的发展进行实效地品牌化是必然的。而在众多采用跟随策略的所谓的品牌，实际上只是停留在产品或商标的名称上，未必真正上升到品牌内涵和形象的层面上。因为很多采取跟随策略的企业认为，既然是跟随就没有必要打品牌，只要把产品稍为的做好，同时对代理商、经销商等多一点返点，在终端销售时价格相对于竞争对手便宜一点，然后再多搞些各种类型的促销活动和展开无人能及的价格战，销售量自然就会起来，跟随的目的也就达到了。

　　这种想法和做法是一个刚刚建立起来的企业，或者是刚刚采取跟随策略的品牌的表现，是可以理解的。但是，随着跟随运营的不断深入，跟随的品牌就应该逐步规划自己在跟随过程中更进一步的发展，和可持续发展，这就要求采取跟随策略的品牌有意识的进行“自我”发展——在跟随中逐步脱胎换骨成独立创新的发展，其关键的一步就是及时的完成和实现独立的、形象鲜明的和极具市场战斗力的品牌打造，即把跟随的产品进行科学实效的品牌化。因为只有打造出了一个广大消费者认知和认同的品牌，产品售买才会有明显的区隔与提升，跟随品牌才具备了完整的品牌发展系统，也才能向行业领导品牌的“宝座”靠拢！　　

　　同样以爱仕达为例。爱仕达虽然在2003年，相关产品的销售量就已居中国同类产品销售量之首，但爱仕达能够称得上是中国炊具行业的领导品牌吗？还不能够。为什么这么说？因为爱仕达还不是一个真正意义上的品牌，只能算作是一个名字叫作“爱仕达”的产品，即爱仕达尚未真正建立起“爱仕达”品牌，还没有在广大消费者的心智中占据一个属于独立的、极具个性的品牌位置。因为爱仕达让人无法联想到什么，即品牌的内涵缺省。当前，爱仕达要想取得更大的发展，尤其是想以绝对的优势赛过竞争对手的话，还得赶紧将其品牌内涵丰富化和品牌形象鲜明化，让广大消费者产生认同，甚至是偏好。　　

后记：及时换位需要综合性的努力　　

事实上，不少的跟随品牌都希望自己有朝一日成为该行业的领导品牌。这一点是需要肯定的。只是在实际操作过程中，尤其是在激烈的市场竞争中，成为领导品牌并非易事，甚至进入行业的前三位也是非常的困难。但困难是可以解决的，机会也是存在，只要跟随品牌不懈地努力，如上面提及的爱仕达就已尝到了这方面的甜头。　　

　　同时，采用跟随策略的品牌要想锤炼成行业的领导品牌，实现其梦想。要牢牢把握好以下两个方面：一是该品牌时时应有成为行业强势品牌、领导品牌的愿意，不断地鞭策着自己往这个方向发展，做到平时打下扎实的基础，寻找适时的机会实现品牌发展的换位；二是要实现跟随品牌向行业强势品牌、领导品牌的换位，必须是综合性的努力，除笔者提出的以上三个方面要综合性的付诸实施外，还有众多影响着跟随品牌向行业强势品牌、领导品牌“换位”的因素存在，跟随品牌也要及时地、恰到好处地将其解决，为本品牌实现向行业强势品牌、领导品牌成功“换位”而扫清道路！